Archive for the 'Ulasan Topik MSDM' Category

ULASAN TOPIK HUBUNGAN KARYAWAN DENGAN ORGANISASI

Saturday, December 10th, 2011

Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat.
Menurut T. Hani Handoko Memanajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Memanajemen Sumber Daya Manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat.
Tujuan utama dari memanajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia ( Karyawan ) terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan.
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Titik awal dalam menarik sumber daya manusia yang berkualitas adalah perencanaan. Perencanaan sumber daya manusia melibat analisis pekerjaan serta perkiraan permintaan dan penawaran tenaga kerja.
Analisis pekerjaan adalah analisis sistematis terhadap pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi. Analisis pekerjaan terdiri dari dua bagian, yaitu :
1. Deskripsi Pekerjaan
Merincikan tugas-tugas beserta tanggungjawab suatu pekerjaan, lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan, dan informasi yang digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut.
2. Spesifikasi Pekerjaan
Merincikan keterampilan, kemampuan, dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan tersebut secara efektif.
Staffing Organisasi
Penyusunan staf dalam organisasi merupakan salah satu tugas yang paling rumit dan penting dalam memanajemen sumber daya manusia yang baik. Penyusunan staf dari luar maupun dari dalam harus diawali dengan rekrutmen yang efektif.
Rekrutmen adalah proses penarikan orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi. Rekrutmen menurut asalnya dibagi menjadi dua macam, yaitu :
1. Rekrutmen Internal
Berarti mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat atas lowongan pekerjaan tersedia sehingga juga dapat membantu membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.
2. Rekrutmen External
Melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk melamar lowongan pekerjaan. Metode rekrutmen external meliputi pemasangan iklan, wawancara di kampus, badan-badan pencari tenaga kerja atau eksekutif, aula rekrutmen serikat pekerja, referensi dari karyawan yang ada dan rekrutmen “walk in” atau “gate hire” ( Orang yang datang tanpa diseleksi terlebih dahulu).
Membangun Etos Kerja
Secara etimoligis, etos berasal dari bahasa Yunani yaitu ethos yang berarti karakter, watak kesusilaan, adat istiadat atau kebiasaan. Sebagai suatu subyek dari arti etos tersebut adalah etika yang berkaitan dengan konsep yang dimiliki oleh individu ataupun kelompok untuk menilai tindakan-tindakan yang telah dikerjakannya itu salah atau benar, buruk atau baik.
Dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut:
• Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja manusia.
• Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang amat luhur bagi eksistensi manusia.
• Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan manusia.
• Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita,
• Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.
Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki etos kerja yang rendah, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang sebaliknya, yaitu:
• Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri,
• Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia,
• Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh kesenangan
• Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan,
• Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.

Rangkuman Kesehatan-Keselamatan-Keamanan Kerja

Sunday, December 4th, 2011

Pedoman pelaksanaan kesehatan keselamtan kerja digunakan untuk melindungi kesejahteraan pekerja atau buruh guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal diselenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja. Lima (5) Syarat- Syarat Kesehatan Keselamatan dan Keamanan Kerja, yakni:

1. Mencegah dan mengurangi kecelakaan,

2. Mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran,

3. Mencegah dan mengurangi bahaya peledakan,

4. Memberikan pertolongan pada kecelakaan, dan

5. Memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja.

Ketentuan mengenai K-3 bertujuan untuk menyeimbangkan resiko-resiko akibat kecelakaan kerja yang tidak dapat dihindari dalam berbagai proses kerja di dunia industry. 3 Hal yang terkai dengan K-3, yaki: pencegahan, perawatan, dan perbaikan. Secara preventif, pengusaha berkewajiban untuk :

  • Menciptakan lingkungan tempat kerjanya seaman dan sesehat mungkin dan meredusir resiko-resiko yang mengancam kesehatan dan keselamatan kerja,
  • Menetapkan sistem kerja yang aman dan mengurangi resiko kecelakaan kerja,
  • Menetapkan ketentuan mengenai keamanan dalam hubungannya dengan penggunaan, penanganan, penyimpanan dan pemindahan peralatan kerja, dan
  • Memberi fasilitas yang memadai untuk kesejahteraan pekerja di tempat kerja.

FAKTOR-FAKTOR YANG DAPAT MENJADI PEMICU TERJADINYA KECELAKAAN

  1. Kejadian yang bersifat kebetulan.
  2. Kondisi tidak aman,peralatan pelindung yang tidak memadai, peralatan rusak, prosedur yang berbahaya dalam, pada atau di sekitar mesin atau peralatan, gudang yang tidak aman Tu terlalu penuh, serta penerangan yang tidak memadai (suram).
  3. Kondisi Pekerjaan; meliputi jabatan itu sendiri, jadwal kerja dan kelelahan, serta iIklim psikologis dari tempat kerja.
  4. Tindakan-tindakan yang tidak aman; meliputi membuang bahan-bahan berbahaya, bekerja dengan kecepatan yang tidak aman, membuat peralatan keamanan tidak beroperasi dengan memindahkan, atau melepaskannya, menggunakan peralatan secara tidak aman, mengambil posisi kerja yang tidak aman, mengangkat secara tidak tepat, dan konsentrasi terganggu atau pikiran kacau.
  5. Karakteristik personal; meliputi kepribadian inteligensi, motivasi, ketrampilan sensoris, ketrampilan motoris, serta pengalaman.

Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk mengurangi kondisi yang tidak aman melalui:

a. Seleksi dan penempatan,

b. Propaganda,

c. Pelatihan,

d. Dorongan positif : program keamanan serta dorongan dan keamanan, dan

e. Komitmen manajemen puncak.

Jika terjadi kecelakaan kerja, maka:

  1. Personalia membuat laporan kecelakaan kerja
  2. Disnaker melakukan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja dengan membuat beberapa laporan diantaranya laporan pemeriksaan dan pengkajian kecelakaan kerja, laporan pemeriksaan dan pengkajian penyakit akibat kerja, laporan pemeriksaan dan pengkajian kebakaran/peledakan/bahaya pembuangan limbah, serta laporan kejadian berbahaya lainnya.

Ulasan Topik Sistem Penghargaan Karyawan

Saturday, December 3rd, 2011

Penghargaan atas kerja karyawan dapat berupa beberapa hal dibawah ini, yakni:

  • Upah : Pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan / 2 mingguan.
  • Gaji : Pembayaran yang ditetapkan secara bulanan. Pengertian upah atau gaji pada umumnya dikaitkan dengan upah atau gaji pokok.
  • Pendapatan : Upah atau gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.
  • Take Home Pay : Terdiri dari upah / gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan.
  • Kompensasi/Imbal Jasa / Remunerasi : Mencakup hal yang lebih luas: Upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus, fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya.

GAJI

Gaji merupakan imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan yang dibatyarakan setiap bulan sekali. Terdapat tiga macam sistem gaji oleh perusahaan yakni sebagai berikut:

  • Sistem gaji waktu
  • Sistem gaji hasil, dan
  • Sistem gaji borongan

Terdapat empat (4) prisip dasar penggajian, yakni sebagai berikut:

1) Seimbang : Penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya pekerjaan.

2) Layak : Gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja.

3) Wajar : Struktur gaji yang disusun disesuaikan dengan kemampuan perusahaan.

4) Memotivasi : Sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif, lebih disiplin, lebih bersemangat, berkinerja maksimal.


SKALA PENGAJIAN

Terdapat dua macam skala penggajian, yaitu sebagai berikut:

a. Sistem Skala Tunggal

Sistem skala tunggal merupakan penentuan gaji didasarkan pada pangkat atau jabatan. Gaji tidak terbagi dalam komponen-komponen dan biasanya dikenal dengan istilah Clean Wage System.

b. Sistem Skala Ganda

Sistem skala ganda merupakan penentuan gaji didasarkan pada pangkat dan jabatan dimana gaji terbagi dalam komponen-komponen.

Terdapat beberapa tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang efektif, diantaranya adalah sebagai berikut:

  • Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal,
  • Mempertahankan karyawan potensial yang telah ada,
  • Menjamin terjadinya keseimbangan maupun keadilan internal dan eksternal,
  • Sebagai bentuk penghargaan,
  • Pengontrolan biaya,
  • Memenuhi peraturan pemerintah,
  • Efisiensi secara administrasi, dan
  • Memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi.

SURVEY IMBAL JASA

Ada beberapa jenis survey imbal jasa, dinataranya sebagai berikut:

a. Komprehensif; merupakan survey atas syarat dan kondisi kerja, kebijakan, sistem dan prosedur administrasi, serta komponen gaji.

b. Periodik; survey periodik dilakukan secara periodik, misal 1 tahun sekali, tidak selengkap survey komprehensif dan biasanya mencakup besarnya gaji.

c. Khusus; survey khusus dilakukan hanya bila ada keperluan tertentu, misalnya survey mengenai peraturan pensiun atau pengaturn fasilitas (mobil/rumah).

d. Secara Langsung; survey secara langsung adalah survey dimana perusahaan melakukan sendiri pengumpulan data, analisa dan laporan data. Kemudian perusahaan pembanding (yang ikut dalam survey) adalah yang berkarakteristik sama, seperti jenis usaha, banyaknya jabatan, sasaran pasar atau banyaknya karyawan.

e. Secara Tidak Langsung; survey secara tidak langsung merupakan survey dimana perusahaan menyewa lembaga konsultan untuk melakukan survey. Perusahaan dapat juga berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh perusahaan lain atau berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga penelitian.


PENTARIPAN JABATAN

Pentaripan jabatan merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan. Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perusahaan perlu mempertimbangkanbeberapa hal seperti dibawah ini:

  • Kemampuan perusahaan,
  • Rupiah UMR,
  • Hasil dari survey gaji, dan
  • Rupiah saat ini pada setiap point.

PENGERTIAN INSENTIF

Insentif adalah imbal jasa berdasarkan hasil kerja dan prestasi dimana imbal jasa ini diberikan karena karyawan yang bersangkutan berprestasi atau melebihi dari standar yang telah ditetapkan.


TUNJANGAN TUNAI (ALLOWANCE):
Tunjangan adalah segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik. Dua macam tunjangan tunai yakni:

a. Tunjangan Tetap

Adalah suplemen gaji/upah yang diberikan secara rutin dan periodik tanpa dikaitkan dengan persyaratan tertentu.

b. Tunjangan Tidak Tetap

Adalah suplemen gaji/upah yang diberikan bila karyawan memenuhi persyaratan tertentu, yang biasanya berhubungan dengan kehadiran kerja.

Rangkuman Penilaian Prestasi

Friday, November 18th, 2011

Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum ini dapat diterapkan pada berbagai pekerjaan. Sebagian besar pekerjaan mempunyai lebih dari satu criteria pekerjaan atau dimensi. Sering kali individu tertentu menunjukan kinerja yang lebih baik pada beberapa criteria pekerjaan tertentu dibandingkan yang lainnya.

Penggunaan-penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian pekerjaan adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja digunakan secara luas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan individual. Para karyawan juga mendapat manfaat jika penilaian tersebut membantu mereka mengetahui di mana harus memperbaiki diri, meskipun dengan adanya penilaian yang positif.

Penggunaan adminisistratif

Kompensasi yang berbasis-kinerja menegaskan ide bahwa kenaikan gaji seharusnya diberikan untuk pencapaian kinerja daripada untuk senioritas. Dalam sistem ini, manajer secara hostoris telah menjadi pengevaluasi dari kinerja bawahan dan juga yang membuat rekomendasi kompensasi untuk karyawan. Jadi, adanya kebutuhan ini mungkin menyebabkan penggunaan administratif yang luas dalam penilaian kinerja.

Penggunaan pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber utama informasi dan umpan balik untuk karyawan, yang sering kali merupakan kunci perkembangan mereka di masa depan. Dalam proses mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan karyawan melalui umpan balik penilaian kinerja, para supervisor dapat menginformasikan kepada karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan area-area yang membutuhkan pengembangan, dan mengidentifikasi rencana pengembangan.

Metode Untuk Menilai Kinerja

Kinerja dapat dinilai dengan sejumlah metode. Metode menimbulkan pertanyaan apakah kinerja diukur terhadap standar yang valid. Kinerja dapat dinilai terhadap perilaku yang diharapkan yang harus ditentukan sebelumnya.

Metode penilaian kategori

Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalh metode penilaian kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi ke dalam kategori kinerja.

Metode komparatif

Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja seorang operator pemasukan data akan dibandingkan dengan kinerja dari operator pemasukan data yang lain oleh supervisior. Salah satu teknik komparatif adalh penentuan peringkat.

Metode naratif

Para manajer dan spesialis SDM sering kali diharuskan untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual.

Metode perilaku

Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja dibahas, pendekatan penilaian perilaku lebih berusaha untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya.beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan, skala observasi perilaku, dan skala perilaku yang diharapkan.

Umpan Balik Penilain

Wawancara penilaian

Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya. Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosionalbagi manajer dan karyawan, karena manajer harus mengomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun. Para karyawan biasanya memandang wawancara penilaian dengan sejumlah kekhawairan. Mereka sering kali merasa bahwa diskusi-diskusi mengenai kinerja adalah hal yang bersifat pribadi dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka.

Umpan balik sebagai sistem

Tiga komponen sistem umpan balik yang dikenal secara umum meliputi data, evaluasi dari data tersebut, dan sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Agar umpan balik dapat membuahkan peubahan, beberapa keputusan harus diambil dengan tindakan berikutnya. Dalam sistem penilaian tradisional, manajer membuat saran-saran spesifik mengenai tindakan di masa depan yang dapat dilakukan karyawan

Reaksi manajer

Para manajer dan supervisor yang harus menyelesikan penilaian karyawan mereka sering kali menentang proses penilaian. Fakta bahwa penilaian dapat memengaruhi karier karyawan di masa depan juga menyebabkan penilai mengubah atau membiasakan penilaian mereka. Dari sudut pandang seorang manajer, keharusan untuk memberikan umpan balik negative kepada seorang katyawan dalam wawancara penilaian dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif kepada karyawan.

Reaksi karyawan yang dinilai

Para karyawan sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain harus mendapat penilaian yang rendah. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, para karyawan akan memandang penilaian dilakuakan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya.

Manajemen kinerja yang efektif

Apa pun metode yang digunakan, para manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari manajemen kinerja. Dalam bentuknya yang paling sederhana, sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah observasi dari seorang manajr. Melakuakan penialian adalah sangat penting dalam sistem manajemen kinerja, pelatihan harus terpusat pada meminimalkan kesalahan penilaian dan menyediakan sebuah kerangka umum refrensi pada bagaimana para penilai mengamati dan menginagat informasi.

Rangkuman Pengangkatan dan Program Induksi

Saturday, November 12th, 2011

Memberikan Orientasi Kepada Karyawan

Merekrut dan memilih karyawan yang berpotensi tidaklah menjamin bahwa mereka akan bekerja secara efektif. Salah satunya karena orang yang tidak mengetahui apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukannya. Orientasi karyawan adalah memberikan informasi latar belakang kepada karyawan baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti informasi tentang peraturan perusahaan.

Spesialisasi SDM biasanya melakukan bagian pertama dari orientasi, dengan menjelaskan permasalahan dasar. Orientasi biasanya termasuk informasi tentang keuntungan karyawan, kebijakan personalia, rutinitas harian, organisasi dan operasional perusahaan, dan ukuran dan peraturan keamanan, dan juga fasilitas. Orientasi yang berhasil harus memenuhi empat hal utama: pertama, karyawan baru harus merasa diterima dan nyaman; kedua, orang itu harus memahami organisasi tersebut dalam makna luas; ketiga, fakta kunci seperti kebijakan dan prosedur, karyawan harus jelas mengenai apa yang diharapkan dalm hal pekerjaan dan perilaku; keempat, orang itu harus mulai menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan bertindak dan melakukan banyak hal.

Proses Pelatihan

Pelatihan mengacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau yang ada saat ini dengan keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan adalah tanda dari manajemen yang bagus, dan tugas seorang manajer menghindari bahayanya. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital.

Konteks Strategi Pelatihan

Dahulu pelatihan hanya menekankan pada tenaga perakit untuk menyolder kabel atau guru untuk menyusun rencana pelajaran. Saat ini, pelatihan juga berperan penting dalam proses manajemen kinerja. Pelatihan adalah proses terintergrasi yang digunakan oleh pengusaha untuk memastikan agar para karyawan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Ini berarti melakukan pendekatan terintregasi, dan berorientasi pada tujuan untuk menugaskan, melatih, menilai, dan memberikan penghargaan pada kinerja karyawan. Melakuakn pendekatan manajemen kinerja berarti bahwa upaya-upaya pelatihan yang dilakukan harus sesuai dengan apa yang diinginkan pengusaha untuk diberikan oleh setiap karyawan agar tujuan perusahaan dapat dicapai.

Pelatihan, Belajar, dan Motivasi

Pelatihan tidak bermanfaat jika peserta tidak mendapatkan kemampuan atau motivasi untuk mendapatkan keuntungan darinya. Berkaitan dengan kemampuan, peserta butuh bacaan yang disyaratkan, keterampilan menulis, dan matematika, dan persyaratan tingkat pendidikan, inteligensia, dan pengetahuan dasar. Pengusaha dapat melakukan beberapa langkah untuk meningkatkan motivasi belajar peserta. Memberikan kesempatan untuk praktik-praktik aktif, dan memperbolehkan peserta melakukan kesalahan dan mengeksplor berulang-ulang solusi untuk meningkatkan motivasi dan pembelajaran.

Mengatasi Resistensi Terhadap Perubahan

Seiring bagian terpelik dari mengimplementasikan perubahan organisasional adalah mengatasi resistensi karyawan terhadap perubahan tersebut. Oleh karena itu, mengimplementasikan perubahan berarti memperlemah status quo. Proses perubahan Lewin terdiri dari tiga tahap :

· Melelahkan

· Menggerakan

· Pembekuan kembali

Bagaimana Memimpin Perubahan
Pada praktiknya memimpin perubahan organisasional melibatkan proses yang multitahap, dimulai dengan aspek politik dari mengatasi resistensi dan menciptakan koalisi yang terarah.

  • Membangun rasa bahwa hal ini sangat penting
  • Memobilisasi komitmen melalui diagnosis gabungan dari berbagai masalah
  • Menciptakan koalisi yang terarah
  • Mengembangkan visi pertama
  • Mengomunikasikan visi
  • Membantu karyawan untuk melakukan perubahan
  • Membangkitkan pemenang jangka pendek
  • Mengonsolidasikan pencapaian dan menghasilakan lebih banyak perusahaan
  • Menetpkan cara baru dalam melakukan berbagai hal dalam budaya perusahaan
  • Mengawasi kemajuan dan menyesuaikan visi sesuai dengan kebutuhan

Rangkuman Pelatihan dan Pengembangan

Saturday, November 12th, 2011

Pelatihan adalah sebuah proses di mana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Karena proses ini berkaitan dengan berbagai tujuan organisasional, pelatihan dapat dipandang secara sempit, luas. Dalam pengertian terbatas, pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pelatihan Membutuhkan Penilaiaan

Analisis Organisasional

Kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat digunakan melalui analisis-analisis organisasional. Sebuah bagian penting dari perencanaan SDM strategi organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi.

Analisis Pekerjaan / Tugas

Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Sebagai contoh, analisis pada perusahaan manufaktur mengidentifikasi tugas-tugas untuk dilakukan oleh para insinyur yang berlaku sebagai instruksi teknis untuk para karyawan lain.

Analisis Individual

Di samping penilaian kinerja dan survey pelatihan, sumber berikut juga berguna untuk analisis individual:

· Kuesioner

· Alat-alat pengetahuan pekerjaan

· Tes keterampilan

· Survei sikap

· Catatan darikecelakaan-kecelakaan yang fatal

· Tes penilaian individual

Menetapkan Tujuan dan Prioritas Pelatihan

Setelah kebutuhan pelatihan diidentifikasi menggunakan analisis-analisis yang sesuai, tujuan dan prioritas pelatihan harus ditetapkan dengan mengidentifikasi analisis kesenjangan, yang mengindikasikan jarak antara letak kapabilitas organisasi dan karyawan. Karena pelatihan jarang mempunyai anggaran tidak terbatas dan organisasi mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan prioritas.

Evaluasi Pelatihan

Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manajer, pelatih, dan peserta pelatihan. Karena pelatihan memakan waktu dan biaya maka evaluasi harus dilakukan.

Tingkatan Evaluasi

Adalah paling baik untuk mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan dievaluasi sebelum pelatihan tersebut dimulai. Semakin lama, evaluasi pelatihan menjadi semakin sulit seiring perpindahan evaluasi dari reaksi ke pembelajaran ke perilaku, dan kemudian ke ukuran-ukuran hasil.

Mengembangkan Sumber Daya Manusia

Pengembangan mewakili usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas di luar kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerja saat ini. Pengembangan berbeda dengan pelatihan. Pelatihan untuk sebagian besar orang memungkinkan mereka bisa menjalankan mesin fotokopi, menjawab pertanyaan-pertanyaan layanan pelanggan, mengemudikan truk, mengoperasikan komputer, atau merakit radio. Akan tetapi, pengembangan di bidang seperti penilaian, tanggung jawab, pembuatan keputusan, dan komunikasi memberikan tantangan yang lebih besar.

Proses Pengembangan SDM

Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang. Perencanaan SDM membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orang-orang dapat tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Rangkuman Rekrutmen Seleksi

Monday, October 10th, 2011

Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja adalah kelompok pasokan eksternal di mana organisasi merekrut karyawannya. Hal yang penting adalah usaha-usaha perekrutan memerhatikan masalah-masalah spesifik yang memengaruhi para pemberi kerja dalam pasar tenaga kerja hari ini.

Komponen pasar tenaga kerja

Populasi pelamar adalah kegiatan dari populasi angkatan tenaga keja yang tersedia untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan tertentu. Ada 4 keputusan perekrutan yang memengaruhi jangkauan populasi pelamar :

· Metedo perekrutan

· Pesan perekrutan

· Kualifikasi pelamar yang dibutuhkan

· Prosedur-prosedur administratif

Pasar tenaga kerja dan masalah perekrutan

Pada keseluruhan komponen pasar tenaga kerja dari populasi angkatan tenaga kerja sampai kelompok pelamar, penawaran dan permintaan akan pekerja dalam berbagai pasar tenaga kerja memengaruhi secara mendasar strategi kepegawaian dari organisasi-organisasi. Sebuah organisasi dapat menggunakan sejumlah cara berbeda untuk mengidentifikasi pasar tenaga kerja, meliputi area geografis, industry, pekerjaan, dan kualifikasi pendidikan/teknis.

Keputusan Perekrutan Strategis

Organisasional versus pengontrakan keluar

Sebuah keputusan awal dan mendasar adalah apakah perekrutan akan dilakukan oleh staf SDM dan oleh karyawan organisasional lain. Perekrutan dapat menjadi sebuah proses yang memakan waktu, dengan adanya tanggung jawab lain dari staf SDM dan manajer lain dalam organisasi, maka pengontrakan keluar perekrutan adalah suatu cara untuk mengurangi jumlah staf SDM yang dibutuhkan.

Kepegawaian tetap versus fleksibel

Keputusan yang lain memengaruhi seberapa banyak perekrutan akan dilakukan untuk mengisi kebutuhan kepegawaian dengan karyawan tetap penuh dan paruh waktu. Kepegawaian fleksibel adalah penggunaan sumber perekrutan dan pekerja yang bukan merupakan karyawan tradisional. Penggunaan penetapan kepegawaian fleksibel memungkinkan sebuah pemberi kerja untuk menghibndari beberapa biaya tunjangan penuh waktu seperti imbalan kerja untuk liburan dan rencana pensiun.

Internal versus eksternal

Strategi perekrutan dan keputusan kebijakan diperlukan untuk mengidentifikasi tempat perekrutan, siapa yang direkrut, dan bagaimana perekrutan akan dilakukan. Kebanyakan pemberi kerja menggabungkan penggunaan dari metode internal dan eksternal. Organisasi yang menghadapi lingkungan dan kondisi kompetitif yang berubah dengan cepat mungkin harus menempatkan penekanan lebih besar pada sumber-sumber eksternal sebagai tambahan pada pengembangan sumber-sumber internal.

Tampilan Dasar Wawancara

Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respons lisan terhadap pertanyaan lisan, wawancara seleksi. Meskipun tidak semua perusahaan menggunakan ujian, pusat penilaian, atau bahkan pemeriksaan referensi, akan sangat tidak bisa bagi seorang manajer untuk tidak mewancarai seorang calon karyawan. Mewancarai merupakan alat manajemen yang tidak dapat ditinggalkan.

Jenis wawancara

Para manajer menggunakan wawancara untuk beberapa tujuan. Wawancara penilaian adalah diskusi, yang digunakan untuk menilai prestasi, di mana penyelia dan karyawan membahas rating karyawan dan kemungkinan tindakan perbaikan. Wawancara dapat digolongkan menjadi tiga :

· Stukturnya

· Isinya

· Bagaimana perusahaan melakukan wawancara tersebut

Apakah wawancara itu berguna?

Walaupun digunakan oleh hamper semua manajer, wawancara menerima peringkat rendah untuk reliabilitas dan validitas dalam studi awal. Tetapi, terdapat tiga kelemahan. Pertama, harus membuat struktur wawancara. Kedua adalah berhati-hatilah dengan cirri yang akan dinilai. Ketiga adalah memahami faktor-faktor yang merusak wawancara

Rangkuman Perencanaan SDM

Sunday, October 2nd, 2011

Merencanakan Dan Memprediksi Pekerjaan

Merencanakan pekerjaan atau personel adalah proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan proses perencanaan SDM. Rencana untuk memasuki bisnis baru, membangun pabrik baru, atau mengurangi biaya semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu diisi. Manajemen harus membuat rencana pekerjaan dengan asumsi dasar masa depan. Memprediksi dapat menjadi dasar dari pemikiran ini. Jika merencanakan kebutuhan pekerjaan, perlu memprediksi tiga hal : kebutuhan pribadi, pasokan tenaga kerja dari dalam, pasokan tenaga kerja dari luar.

Perekrutan Yang Efektif

Dengan mengasumsikan perusahaan mengotorisasikan Anda untuk mengisi sebuah posisi, langkah berikutnya adalah mengembangkan sejumlah pelamar. Makin banyak pelamar yang didapatkan, menjadi makin selektif dalam mempekerjakan. Bila hanya ada dua kandidat yang melamar untuk dua lowongan, Anda hanya memiliki sedikit pilihan selain mempekerjakan mereka.

Mengorganisasikan fungsi perekrutan

Perusahaan yang lebih besar, khususnya, harus memutuskan apakah mereka akan melaksanakan semua perekrutan di keseluruhan perusahaan dari satu kantor pusat, atau mendesentralisasikan perekrutan pada berbagai kantor perusahaan. Melakukan perekrutan secara terpusat memiliki keuntungan lain. Metode ini mengurangi duplikasi, memudahkan untuk menyebarluaskan biaya dari teknologi baru pada lebih banyak departemen, membentuk tim ahli perekrutan dan memudahkan untuk mengidentifikasi mengapa perekrutan yang dilakukan berjalan dengan baik atau gagal.

Mengukur efektivitas perekrutan

Pengusaha skala kecil sekalipun dapat menghabiskan sepuluh ribu dolar per tahun merekrut calon karyawan, tapi hanya sedikit perusahaan yang menilai efektivitas upaya perekrutan mereka. Pada praktiknya, lebih banyak adalah tidak selalu berarti lebih baik. Pengusaha harus menarik pelamar yang berkualitas, tidak hanya pelamar.Satu cara yang lugas untuk melakukannya adalah dengan menilai pelamar melalui berbagai sumber, menggunakan perangkat seleksi prapenyaringan.

Piramida hasil perekrutan

Beberapa penusaha menggunakan piramida hasil perekrutan untuk menghitung jumlah pelamar yang harus mereka hasilkan untuk memperkerjakan jumlah karyawan baru yang dibutuhkan. Dari pengalaman, perusahaan juga mengetahui rasio penawaran yang dibuat untuk pekerja baru sebenarnya adalah 2 banding 1, sekitar setengah dari orang yang ditawarkan telah menerimanya. Hal serupa, perusahaan mengetahui bahwa rasio kandidat yang diundang untuk wawancara hingga kandidat yang benar-benar diwawancari adalah sekitar 4 banding 3. Akhirnya perusahaan mengetahui bahwa dari enam yang dating dari semua usaha perekrutan, hanya satu pelamar yang biasanya mendapatkan wawancara.

Perekrutan Tenaga Kerja Yang Lebih Beragam

Merekrut orang tua tunggal

Sekitar dua pertiga dari semua orang tua tunggal berada dalam tenaga kerja saat ini, dan kelompok ini adalah sumber kandidat yang penting. Sebagian besar segan untuk menyebutkan status orang tua tunggal di pekerjaan, mereka khawatir bila melakukannya akan merugikan pekerjaan dan karier mereka. Dengan kekhawatiran demikian, langkah pertama dalam menarik para ibu tunggal adalah dengan membuat tempat kerja yang bersahabat bagi mereka dan juga praktis.

Para pekerja yang telah berumur sebagai sumber calon karyawan

Saat harus merekrut pekerja yang telah berumur, pengusaha tidak punya banyak pilihan. Dari sisi positif, survey yang dilakukan oleh AARP dan SHRM menyimpulkan bahwa tenaga kerja yang lebih tua cenderung untuk memiliki rata-rata ketidakhadiran yang lebih mudah, lebih terpercaya, dan memiliki kebiasaan kerja yang lebih baik daripada yang lebih muda.

Merekrut minoritas dan wanita

Pada dasarnya, cara yang sama yang diterapkan pada merekrut pekerja berumur juga diterapkan pada perekrutan minoritas dan wanita. Pedoman mendasarnya adalah menetapkan tujuan untuk merekrut lebih banyak minoritas dan wanita secara serius, dan berupaya mencapai tujuan tersebut dengan sekuat tenaga.

Para penyandang cacat

EEOC memperkirakan hamper 70% penyandang cacat adalah penganggaran, tapi seharusnya tidak seperti itu. Pengusaha dapat melakukan beberapa hal untuk mengeksploitasi tenaga kerja yang jumlahnya sangat besar ini. Kantor departemen tenaga kerja AS bagian kebijakan pekerjaan bagi penyandang cacat menawarkan beberapa program, salah satunya termasuk membantu menghubungkan siswa universitas penyandang cacat yang mencari tempat kerja praktik musim panas dengan para pengusaha potensial

Rangkuman Analisa Jabatan

Sunday, October 2nd, 2011

Pengertian Analisis Pekerjaan

Organisasi terdiri dari posisi-posisi yang harus dibuatkan susunan stafnya. Analisis pekerjaan adalah prosedur yang Anda lalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi tersebut, dan karakteristik orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Penyelia atau spesialis SDM biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan :

§ Aktivitas pekerjaan

§ Perilaku manusia

§ Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan

§ Standar prestasi

§ Konteks pekerjaan

§ Persyaratan manusia

Manfaat informasi analisis pekerjaan

Perekrutan dan penyeleksian

Analisis pekerjaan memberikan informasi mengenai kebutuhan pekerjaan dan karakteristik manusia yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini.

Kompensasi

Informasi analisis pekerjaan sangat penting untuk memperkirakan nilai dari setiap pekerjaan dan kompensasi yang tepat. Kompensasi biasanya bergantung pada keterampilan dan tingkat pendidikan yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu, tingkat bahaya dan keamanan pekerjaan, dan tingkat tanggung jawab.

Penilaian prestasi

Penilaian prestasi dilakukan dengan membandingkan prestasi dari setiap karyawan dengan standar prestasi perusahaan. Para manajer menggunakan analisis pekerjaan untuk aktivitas pekerjaan itu dan standar prestasinya.

Pelatihan

Deskripsi pekerjaan harus member gambaran tentang aktivitas, keterampilan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh pekerjaan tersebut.

Metedo Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan

Ada beberapa cara untuk mengumpulkan informasi mengenai kewajiban, tanggung jawab, dan aktivitas dari pekerjaan. Melakukan analisis pekerjaan biasanya melibatkan gabungan dari seorang spesialis SDM, pegawai yang bersangkutan, dan penyelia pegawai tersebut. Dalam praktik, perusahaan biasanya mengumpilkan data analisis pekerjaan dari beragam “ahli masalah subjek” dengan menggunakan kuesioner dan wawancara.

Wawancara, kuesioner, observasi, dan diary / log adalah metode yang paling popular untuk mengumpulkan data analisis pekerjaan. Mereka memeberikan informasi realistis tentang apa yang sebenarnya dilakukan pemegang jabatan pekerjaan. Para manajer menggunakannya untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Teknik analisis pekerjaan kuantitatif

Pendekatan kualitatif seperti wawancara tidak selalu sesuai. Kuesioner analisis posisi, pendekatan Departemen Tenaga Kerja, dan analisis pekerjaan fungsional adalah tiga metode kuantitatif yang popular.

Kuesioner analisis posisi

Kuesioner analisis posisi adalah kuesioner analisis pekerjaan yang sangat terstruktur. Kekuatan PAQ yang sebenarnya adalah dalam menggolongkan pekerjaan. Dengan kata lain, dapat membantu memberikan angka kuantitatif kepada setiap pekerjaan berdasarkan pada pembuatan keputusan, aktivitas dengan keterampilan, aktivitas fisik, operasional kendaraan/peralatan, dan karakteristik memproses informasi

Prosedur Departemen Tenaga Kerja

Memberikan metode standarrating klasifikasi, dan membandingkan secara kuantitatif. Beberapa aktivitas dasar yang disebut fungsi pekerja adalah apa yang harus dilakukanseorang pekerja dengan mempertimbangkan data.

Analisis pekerjaan fungsional

Analisis pekerjaan fungsional adalah serupa dengan metode DOL, tetapi ada dua cara berbeda. Pertama, analisis pekerjaan fungsional membuat rating pekerjaan bukan hanya atas datamanusi, dan benda. Kedua, analisis pekerjaan fungsionaljuga mengidentifijasi standar prestasi dan persyaratan pelatihan.

Analisis Pekerjaan Dalam Dunia “Pengangguran”

Pekerjaan umumnya didefinisikan sebagai “sekumpulan aktivitas yang amat terkait yang dijalankan untuk penggajian”, tetapi setelah beberapa tahun terakhir konsep pekerjaan telah berubah cukup dramatis. Seperti yang dikatakan seorang pengamat :

Dunia modern berada pada ambang lompatan amat besar dalam kreativitas dan produktivitas, tetapi pekerjaan tersebut tidak akan menjadi bagian dari realitas ekonomi hari esok. Masih ada dan akan selalu ada sejumlah besar pekerjaan untuk dilakukan, tetapi hal ini tidak aka nada dalam amplop keluarga yang kita sebut pekerjaan. Nyatanya, banyak organisasi saat ini telah berada pada jalur “tanpa pekerjaan”.

Dari pekerjaan khusus kemudian meluas

Istilah pekerjaan seperti yang kita ketahui sekarang sebagian besar merupakan hasil revolusi industry yang menekankan pada efisiensi. Selama waktu ini, ahli seperti Adam Smith dan Frederick Taylor menulis tentang korelasi positif antara spesialisasi dengan efisiensi.

Psikolog Frederick Herzberg beragumen bahwa cara terbaik untuk memotivasi pekerja adalah dengan memberikan kesempatan untuk tantangan dan prestasi pada pekerjaan mereka dengan cara memperkaya pekerjaan. Memperkaya pekerjaan berarti merencanakan kembali pekerjaan dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan

Mengapa manajer melakukan ‘Dejobbing’ pada perusahaan

Memperluas, atau memperkaya pekerjaan, bagaimanapun, pekerja masih memiliki tugas khusus untuk dilakukan, dan pekerjaan ini meminta deskripsi pekerjaan. Dejobbing yaitu memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan, dan mendorong karyawan untuk tidak membatasi diri mereka pada deskripsi pekerjaan. Metode organisasi yang digunakan manajer telah membantu melonggarkan makna pekerjaan menjadi kumpulan tanggung jawab yang didefinisikan dengan baik dan digambarkan dengan jelas.

Analisis pekerjaan berbasis kompetensi

Banyak perusahaan dan ahli analisis pekerjaan mengatakan bahwa prosedur analisis pekerjaan tradisional tidak dapat terus memainkan peran penting dalam manajemen SDM. Perhatian utama mereka adalah lingkungan kerja kinerja tinggi yang para pengusahanya butuh para pekerja yang mampu berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Oleh karena itu, pengusaha beralih pada pendekatan yang lebih baru untuk membuat deskripsi pekerjaan, yang salah satunya adalah analisis berbasis kompetensi.

Matriks british petroleum

Teknik perencanaan pekerjaan/analisis pekerjaan berbasis kompetensi yang modern dapat membantu perusahaan menerapkan strategi kemampuan kinerja tinggi. SDM menyiapkan sebuah matriks untuk setiap pekerjaan , matriks itu menyebutkan keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu dan level minimum dari setiap keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan atau kelompok pekerjaan itu.

Rangkuman Kelompok 3 Etika, Hukum dan Perlakuan yang Adil dalam MSDM

Sunday, September 18th, 2011

Etika

Berita utama berkaitan dengan penyelewangan etika di perusahaan, bervariasi dari Enron dan MCI sampai Arthur Andersen dan Parmalat Italia, menekankan kebutuhan terhadap perilaku etis perusahaan. Kebanyakan perusahaan seperti, firma akunting benar-benar menghentikan bisnis karena etika, jelas bahwa etika harus mendapatkan peran besar dalam keputusan para manajer. Terdapat hasil survey mendapatkan bahwa ada enam dari sepuluh masalah etisyang paling serius yaitu keselamatan tempat kerja, keamanan laporan kantor karyawan, pencurian barang karyawan, pencegahan diskriman, perbandingan kerja, hak-hak privasi karyawan telah terkait dengan SDM.

Hukum

Hukum kesetaraan pekerjaan membuat arahan yang mengacu pada bagaimana perusahaan menuliskan iklan perekrutan, apa pertanyaan yang diajukan pewancara, dan bagaimana menyeleksi calon untuk program pelatihan atau mengevaluasi para manajer. Hukum risikokeamanan dan kesehatan memberikan arahan yang ketat mengacu pada praktik-praktik keamanan saat bekerja. Hukum tenaga kerja menyusun, antara lain apa yang dapat dan tidak dapat dikatakan dan dilakukan oleh para penyelia ketika serikat kerja dating memanggil untuk mengorganisasikan para karyawan perusahaan.

Validitas dan Kesetaraan dalam Pekerjaan

Sebuah elemen penting dalam membentuk keterkaitan dengan pekerjaan adalah untuk melakukan sebuah analisis pekerjaan guna mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dan karasteristik-karateristik lainnya yang dibutuhkan untuk melekukan pekerjaan dengan memuaskan. Strategi pengesahan mengukur tiga jenis validitas:

1. Validitas isi

2. Validitas yang berkaitan dengan criteria

3. Validitas konsep

Unsur-unsur dari Pemenuhan EEO

Tanggapan pemberi kerja terhadap keluhan eeo

Banyak masalah dan biaya yang berhubungan dengan keluhan EEO dapat dikontrol oleh para pemberi kerja yang dengan bersemangat menyelidiki keluhan-keluhan diskriminasi karyawan mereka sebelum kasusnya dibawa kepada agen di luar. Langkah umum dalam merespons secara efektif terhadap keluhan EEO:

· periksa klaim dan arsip personal karyawan

· jangan melakukan tindakan pembalasdan

· lakukan penyelidikan internal

· bekerja sama dengan agen yang melakukan penyelidikan secara pantas

· menentukan tindakan pemberi kerja

pelatihan Keragaman

Komponen dari pelatihan keragaman

Ada bermacam-macam pendekatan pada pelatihan, tetapi sering kali meliputi setidaknya tiga komponen. Kesadaran hokum adalah komponen pelatihan keragaman yang pertama dan paling umum. Dengan memperkenalkan kesadaran budaya, para pemberi kerja berharap untuk membangun pemahaman yang lebih besar dari perbedaan di antara orang. Pelatihan kesadaran budayan memebantu semua pesertanya untuk melihat dan menerima perbedan orang lain dengan latar belakang budaya yang berbeda.

Pengaruh dari pelatihan keragaman

Tinjauan bauran menyatakan adanya kecurigaan mengenai efektivitas dari program pelatihan keragaman dan bagaimana program tersebut diterapkan. Dua keluhan yang umum adalah:

1. pelatihan keragaman cenderung untuk menarik perhatian pada perbedaan, justru akan membangun tembok-tembok daripada meruntuhkannya

2. banyak dari isi pelatihan keragaman yang dilihat sebagai “benar secara politis”, yang menyalahkan individu-individu mayoritas, terutama kaum laki-laki berkulit putih, untuk kesalahan-kesalahan mereka di masa lalu.

Pukulan terhadap usaha keragaman

Konsekuensi negative dari pelatihan keragaman mewujud sebagai pukulan terhadap usaha keragaman. Tampak bahwa dengan mengadakan program keragaman, para pemberi kerja meningkatkan tingkat harapan individu-individu dari kelompok yang dilindungi, tetapi program tersebut tidak dapat memenuhi harapan-harapan tersebut. Di sisi lain, sejumlah individu-individu yang tidak berada dalam kelompok yang dilindungi, sebagian besar adalah laki-laki berkulit putih, percaya bahwa penekanan pada keragaman memasang mereka sebagai kambing hitam untuk masalah-masalah kemasyarakatan yang tercipta sebagai akibat dari keragaman yang meningkat


sumber daya manusia is proudly powered by WordPress | Entries (RSS) and Comments (RSS).
Building Dreams theme by Isulong SEOph.